無子高齢化

要するに、何よりも男女ともに安定した仕事を得ること、結婚して二人で働けば出産・子育てもできる経済力、それこそが少子化対策に必要なのである。

(引用)

無子高齢化　出生数ゼロの恐怖、前田正子著、岩波書店、2018年

まず、「無子高齢化」というタイトルを見て、私は、「やられた」と思った。

そう、これから日本が直面する最大の加田は、「少子」ではなく、「無子」なのである。

この本が、他の「少子化本」と一線を画しているのは、著者の前田氏が横浜市副市長という経歴の持ち主であることから、行政的な立場から「少子化」の解決策についてのアプローチを試みている点である。

実際、本書で著者は、その対策案として、行政的な視点から５つの案を提起している。

その提起された５つの案から、私は、非正規社員や外国人労働差の増加、奨学金の返済問題、家事・育児時間の増加など、様々な要因が重なり合い、我が国は少子化が進展してきたことを改めて認識させられた。そして、少子化対策は、行政において、子育て担当部署のみならず、経済振興、教育委員会、そして男女共同参画や国際を担当する部署が連携をして対策を講ずる必要があるのではと感じた。まさに、あらゆるエビデンスを得て著者が主張するように、まず、少子化対策とは、若者が経済力をもつような基盤整備が求められるのではないだろうか。

2017年の合計特殊出生率は、1.43である。このままだと、早くも３世代目の時点で、日本で生まれる子供の数は半分になってしまう。

無子高齢化時代の予兆は、すでにわが国で始まっている。生産年齢人口の減少に伴い、外食産業やコンビニエンス業界では、人手不足により、営業時間の短縮などに迫られている。

今まで当たり前と思っていたサービスが受けられなくなる。著者は、このまま日本の農家の減少と高齢化が進めば、畑が急な傾斜にあって、機械化も難しいミカンが食べられなくなるのではと危惧している。

「無子高齢化」時代の到来。我が国は、他の諸国と比較し、いち早く、その時を迎える。

その時を変えるべく、私たちは、行動を起こさなければならない。

本書を読んで、いま、始めるべきことを始めなければと思った。

勝てば官軍

「勝てば官軍」というと、なにかむきつけな感じがするかもしれないが、そうではない。
ビジネスは勝たなければ価値はない。人生もまたしかり。

(引用)
勝てば官軍（新装版）、藤田田（でん）著、KKベストセラーズ、2019年、７

いま、経営本と言えば、哲学やVISIONを社長と社員と共有すること。また、いつも感謝の心を持つなどの類が多くを占める。
もちろん、私は、これらの本を否定するわけではない。むしろ、「心の時代」と言われる現代社会において、求められるのは、社員と顧客、双方が幸せになることであろう。
顧客を創造し、幸福を追求していくことこそが企業の持続的な繁栄につながっているということは、大いに共感できるし、私も実践していきたいところだと感じている。

しかし、藤田氏の本は、これらの経営本と一線を画す。そこには、現場で戦ってきた一人の男の想いが綴られている。そこに、「綺麗ごと」はない。
この本の復刻版が出版されたということは、藤田氏の考え方、数々の経営手法、そしてリーダーとしてのありかたに至るまで、今の時代にも求められているということであろう。

不思議なことに、本を読み始めると、藤田氏の情熱が溢れ出し、その情熱が瞬時に読者に伝わり、藤田ワールドに引き込まれる。まるで、藤田氏が目の前に立って、熱く話しかけているかのように。

なぜ、引き込まれるのか。
藤田氏にとって、経営とは、「戦い」なのであろう。その戦ってきた姿、そして勝ちにこだわる姿は、共感を覚える。と同時に、改めて経営の難しさも教えてくれる。

なぜ、藤田氏は、ここまで戦い続けたのだろうか。
きっと、藤田氏の根底にあるのは、アメリカや西欧文化の良いところを日本に取り入れ、「日本をもっと豊かにしたい」という想いがあったのだろうと思う。

では、なぜ、藤田氏は、勝ちにこだわり続けたのか。
藤田氏は、自分が勝たなければ、いつまでも諸外国から日本が取り残され、私たちの暮らしが豊かにならない。だからこそ、変えていかなければならない。という、壮大な使命がったのではないだろうか。

マクドナルドやトイザらスを日本に広めるなどした藤田氏は、残念ながら、もう、この世にはいない。
しかし藤田氏の遺した言葉や考え方は、これからも本書を通じて広く伝えられていくことだろう。

藤田氏が設立した「日本マクドナルド株式会社」は、アメリカで開かれたマクドナルド世界コンベンションで「世界一」だと紹介された。

ビジネス、そして人生は勝たなければ価値はない。

そう教えてくれる藤田氏の考え方を、今度は、「今を生きる」私たちが実践していかなければならない。
それが、牽いては、社会が、そして日本が豊かになることにつながるから。

真の経営とは

「仕事は、人が幸せになるためにするもの」
「事業は、人を幸せにするためにするもの」
「企業は、人が幸せになる場所」
「経営とは、あらゆる手法を駆使して、社会に貢献すること」

(引用)
真経営学読本、福島正伸著、きんざい、2016年、323

この「真経営学読本」は、福島氏の人生の集大成ともいうべきものである。
また、この本は、本来、経営学で学ぶべきものとは、一線を画す。つまり、会計学、マーケティング、人事管理などの学術的な言葉は出てこない。
この本は、全く経営の知識を知らなくとも、難解な言葉に出会うこともなく、すらすら読める。
それは、まるで、経営学ではなく、人生論の本ではと思わせてくれるほどだ。

従来、経営とは、数字ありきでいわれてきた。
その企業が健全であるどうかを判断する際には、貸借対照表をはじめとする企業分析から始まる。事実、私も、大学でそのように教えられてきた。

確かに数字とは、客観的に企業の健全度を測る上で、一番優れている。
しかし、数字を追うことが経営ではない。
真の経営の根底には、人間があり、幸福があり、他者への貢献がある。
それは、どの分野の仕事であろうと、変わることのない、不変的な、真の経営につながることであると福島氏は教えてくれる。

「利己、己を利するために利益を追求することから離れ、利他、他人をよくしてあげようとする優しい思いやりをベースに経営していくと、会社は本当によくなります。」と京セラを立ち上げ、JALを再生させた稲盛和夫氏も言われる。

真の経営とは、人間としてのあたりまえのことを実践していくこと。
それは、冒頭に紹介させていただいた４つのことを実践していくことにほかならない。

私たちが経営することにより、まず、自分が幸せになり、働く仲間が幸せになり、それを受けた人たちが幸せになり、牽いては社会全体が発展し、幸せに包まれる。

経営とは、何も事業を経営している者だけにあてはまるものではない。
企業に勤める人間にとっても社会の構成員の一員として、常に経営を意識する必要があるだろう。

幸せの追求
それこそ、社会人としての使命であり、そこから真の経営は始まる。

成就

強烈な意志、強烈な熱意、こうありたいという強烈な願望というものが伴ったときに、初めて物事というのは成就するんだと思います。

(引用)
誰にも負けない努力　仕事を伸ばすリーダーシップ、稲盛和夫著、PHP研究所、2019年、190

本書は、稲盛氏が社内外の主にリーダーに向けて話し続けてきたものをまとめたものである。

稲盛氏によれば、素晴らしいリーダーとは、
まずは、潜在意識に透徹するほどの、強く持続した願望を持つこと。
そして、自分の周囲にいる人たちに目標をはっきり指し示し、自分がシミュレーションしたことを集団の全員に説明して、それが成功するのだということを信じ込ませる雰囲気をつくることだと説いている。

稲盛氏は、自身が影響を受けた中村天風の考えかたを踏襲しつつ、リーダーのあるべき姿を確立した。

中には、物事がうまくいかなかったとき、周りの人のせいにして、誹謗中傷だけを繰り返すリーダーがいる。
中には、進むべきビジョンを示さず、組織に無関心なリーダーがいる。
中には、部下と意思疎通を図らず、組織のモチベーションをあげないリーダーがいる。

そんなリーダーに、人はついてくるだろうか。
いや、そんなリーダーには、誰もついていかない。

経営破綻したJALまで復活させた稲盛さんが確立した哲学は、どのような組織、どのような立場、そして、どのような仕事をしていても共通するものがあり、大いに参考になる。

誰しも、仕事を進めていく上で、大きな壁が立ちはだかり、それを乗り越えていけるか不安になる。

よく、人は言う。
仕事は、自己実現である、と。
しかし、仕事は、社会を創造することにもつながる。
よりよい社会を創るためには、そのビジョンを描けるリーダーが必要だ。

稲盛氏は、自身の哲学で、とてつもなく大きな壁を乗り越えた。

自問してみるといい。
いま、現実に私たちの前に立ちはだかる壁は、JALを復活させた稲盛氏が経験した壁より高いものであろうか。

いや、そんなことはないはずである。

そうすれば、自分の抱えている課題も小さく見えてくる。
稲盛氏からは、リーダーシップのあり方と同時に、勇気を持つことの大切さも教えていただいたように思う。

私の尊敬する稲盛和夫さんに、あらためて感謝したい。

思い込み

人の心にしみついた根拠のない思い込み。これが一番怖いんですね。
宮城県名取市　資料館「閖上の記憶」　語り部　渡辺成一さん

(引用)
日本経済新聞朝刊、平成31年３月11日朝刊、「春秋」欄

東日本大震災の発生から8年が経過した。
あっという間の8年だった。
しかし、被災者の方からすれば長い8年だったことだろう。
そして、今でも避難生活を余儀なくされてみえるかたも大勢いる。

本当にあの震災があって、津波があって、原発事故があったのだろうか。
8年という時が流れ、一番怖いのは、その事実が風化されていくことだろう。
風化させないために、渡辺さんのような語り部は、震災の怖さ、恐ろしさを伝承するうえで欠かせない。

東日本大震災発生当時、私も被災地支援のため、幾度となく、東日本を訪れた。
しかし、訪れることのできなかった土地が二つある。一つは福島。そしてもう一つは、閖上だ。
福島県は、当時、原発事故の関係で、立ち入りが制限されていた。
かつて研修で知り合った仲間が浪江町に住んでいた。
しかし、当時の福島の状況があまりに凄惨で、連絡も取れずにいた。

昨夏、私は、御縁をいただき、福島の地を訪れることができた。
いわき市から入り、第一原子力発電所の近くを通り、浪江町へと進んだ。
第一原子力発電所近くのバスからの車窓は、どの家の前にも厳重にグレーの大きな柵がしてあった。
自分の家なのに帰れない。
未だに復興途中であることを痛感させられた。

浪江町役場で研修仲間のことを聞いてみた。
残念ながらお会いできなかったが、彼女は、結婚して子供もいて、そして浪江町に戻ってきていた。
そのことを伺い、福島に一筋の希望の光が見えた気がした。

もう一つの場所が閖上だ。
訪れることができなかった。
いや、正確に言えば、閖上も訪れた。
つまり、閖上まで行ったのだが、その先が立ち入り禁止区域になっていて、警察官が通行止めを行っており、進むことが許されなかった。

その閖上を訪れる直前のこと。
私は、宮城県七ヶ浜町でボランティア活動をしていた。
その時に、偶然、閖上のかまぼこ工場で働いていたという女性と同じボランティアグループになった。
彼女は、東日本大震災直後、働いていた工場が流されたが、何とか自分自身も高台に逃げ込み、一命を取り留めた。
しかし、震災によって、失うものも多く、その後、彼女は、引きこもりになってしまう。

私がボランティアに参加したのは、震災発生から4か月後の夏。
ちょうどそのころ、彼女も精神的に落ち着き、自分自身を変えようとしてボランティア活動に参加したそうだ。

昨今、私たちの住む東海地方では、南海トラフ地震の発生が叫ばれている。
実際に発生すると、その被害状況は、東日本大震災より上回る可能性が高い。

何気ない日々の生活を送り、ありふれた幸せすら気づかないときがある。
しかし、大震災によって、人々の生活、そして考え方が一変する。
東日本大震災での経験は、私にそのようなことを教えてくれた。

天災は忘れたころにやってくる

もし、いま、南海トラフ地震が発生したら、
そのとき、「自分や家族だけは被災しない」と思い込んでいた自分を責めることになるだろう。

そうならないために、いま、できること。
日常の何気ない生活が送れ、自分の周りにいてくれる人たちに感謝し、大規模災害にも備える暮らしをしなければならない。

冒頭の渡辺さんのコメントを聞いて、ふと、そんなことを感じた。

AIM

A=Audience（聴衆）：どんな属性の人に伝えるのか
I=Intent（目的）：伝えることによって相手に何をしてほしいのか
M=Message（メッセージ）：どんなメッセージを伝えてれば相手は行動してくれるのか

(引用)
スタンフォードでいちばん人気の授業、佐藤智恵、幻冬舎、2017年、265

AIMとは、ダートマス大学のメアリー・マンター名誉教授らが紹介したフレームワークだ。
このAIMは、今後、人とコミュニケーションをはかる際に意識したい。

このことについて、自分なりに解釈してみたい。

まず、A。それは、誰を相手に話すかということだ。
相手は単数か、それとも複数か。相手の年齢は、どこに住んでいるのか。
そして、忘れていけないのは、相手は「何が知りたくて私の話を聞きたいのか」
ではないだろうか。

次にI。なぜ、これを伝えなければならないのか。また、伝えることによって相手に何をしてほしいかである。
このことを明確にしなければ、相手に伝わらない。

そして最後にM。一番気を遣う部分である。また、多くの人は、このMに力点を置く。
相手に行動を起こしてもらうためには、ウィンウィンによるメッセージの構築を考えなければならない。
しかし、常にウィンウィンによるメッセージが構築できるわけではない。
中には、こちら側の一方的な理由で事業を廃止させ、住民の理解を得る場面も想定される。そのとき、相手側のウィンが見いだせないときがある。しかし、事業を廃止して、相手方にどのようなメリットがあるのかを執拗に探さなければならない。
そうしなければ、相手は動かない。

時として、人とのコミュニケーションは難しい。
意思疎通が図れないときもある。

しかし、このAIMを意識することによって、「伝える力」そして「相手が行動してくれる力」が芽生えてくる。

コミュニケーションを必要とする場は、仕事上ではもちろん、日々の生活にも数えきれないほどある。

相手は誰か。なぜ伝えなければならないか。そしえ、相手にどのように行動してほしいか。

常に意識しようと思う。

10箇条

１　自らが高潔な人物になることから始める
２　尊敬を得られることに投資する
３　周りの人を啓発する
４　達成したい目標を明確にする
５　共通の夢を形成する
６　全社員に情報を共有する
７　建設的な意見の相違を尊重する
８　謙虚にふるまう
９　ウィンウィンとなる交渉をする
10　信頼できる人を見極め、10箇条を注意深く実行する

(引用)
スタンフォードでいちばん人気の授業、佐藤智恵、幻冬舎、2017年、186－187

ジェットブルー航空は、アメリカのLCC航空会社であり、「北米エアライン顧客満足調査」1位の常連である。
インターネット検索をしてみても「ジェットブルー航空の神対応」ということで、多くの事例が紹介されている。
社員一人ひとりにホスピタリティ精神があったからこそ、ジェットブルー航空は、競争が激化しているアメリカの航空業界で生き残り、勝ち進んできた。

なぜ、ジェットブルー航空は、他社と差別化を図り、ホスピタリティ精神に満ち溢れているのだろうか。
これは、創業者のデビッド・ニールマン氏とスタンフォード大学経営大学院でジェットブルー航空の取締役を務めるピーターソン教授が築き上げた社風によるところが大きい。
では、どのように社風を築き上げたのだろう。
これは、デビッド・ニールマン氏らが前述の10箇条を実践してきたからにほかならない。
その10箇条の核には、「人間性」がある。

３月24日は、ホスピタリティの日である。
人にあたたかな会社は、これからも継続し続ける。
そのために、この10箇条を意識していこう。

3月の静かな雨が降る休日に、そんなことを思った。