志村けんさんの死と危機管理

日本のコメディアン・志村けんさんが新型コロナウイルスによる肺炎で３月29日に亡くなった。
70歳。長寿国日本では、早すぎる死であった。

私は、いわゆる「ドリフ世代」だ。子供のころ、土曜午後８時には決まってテレビの前に座り、ザ・ドリフターズの「８時だョ！全員集合」を見るのを楽しみにしていた。特に、ザ・ドリフターズのメンバーである加藤茶さんと志村けんさんのコンビによるステージは特別で、私も友達とヒゲダンスを真似したものだ。

亡くなった志村けんさんと私は、ちょうど20歳違う。実は、私と誕生日が同じなのだ。そのため、昔から、志村けんさんとは、何らかの親近感を勝手に抱いていた。
その志村けんさんが突然、亡くなる。
改めて、私は、新型コロナウイルスの恐怖を知った。

世界で拡大する新型コロナウイルス。この恐怖に立ち向かうために、どうしたら良いか。私は、ニューヨーク市長だったルドルフ・ジュリアーニさんの本を読み返した。ジュリアーニさんは、2001年９月11日に起きた同時多発テロの処理で陣頭指揮に当たり、その水際だったリーダーシップが世界中の賞賛を集めたかただ。

9.11のとき、ジュリアーニさんは、次のように語っている。
「わたくしは自分がやるべきことを三つにまとめた。まず、市民とのパイプを確保し、市民が落ち着いて、安全に避難できるように最善を尽くすこと。次に、負傷者を受け入れる態勢を整えること。（中略）そして、もう一つ頭にあったのは・・・『次に何が起こるのか？』」
（引用）リーダーシップ、ルドルフ・ジュリアーニ、株式会社講談社、2003年、39

9.11のテロと新型コロナウイルスは種類が違えど、ジュリアーニさんが9.11で実践したリーダーシップのとり方は、新たな感染症の難敵にも十分通用するものだと思った。

本日、政府の新型コロナウイルス感染症対策専門家会議が開催された。
委員からは、「これからの日本の取組みについて、世界の注目が集まっている。（中略）
市民の皆さんは、法律で義務化されていなくても、３つの蜜が重なるところを徹底して避けるなど、社会を構成する一員として自分、そして社会を守るため、それぞれが役割を果たしていきましょう。」と締めくくった。
「３つの蜜」とは、換気の悪い密閉空間、人が密集する場所、そして密接した近距離のことだ。この「３つの蜜」が重なるところは、感染リスクが非常に高まる。

ジュリアーニさんが現役時代、机の上にリーダーシップ哲学を要約した言葉が掲げられていたという。
その言葉は、「責任を取る」。
これ以上、我が国で新型コロナウイルスの感染を拡大させないため、一人ひとりが責任ある行動をとらなければならない。
誰もが、リーダーシップを発揮するときがきている。
志村けんさんの死を目の当たりにし、そんなことを思った。

最後に、私が子どものころ、私のあこがれでもあり、兄貴のようであった志村けんさんの御冥福を心よりお祈りいたします。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　令和２年４月１日　宮本佳久

交渉力

相手を動かすためには、
１　利益を与える（譲歩する）
２　合法的に脅す
３　お願いする
この３つの手法しかない。

（引用）
交渉力　結果が変わる伝え方・考え方、著者：橋下徹、発行所：株式会社PHP研究所、2020年、20

橋下氏には及ばないが、私の仕事も「交渉」の連続であったと思うし、今も仕事上、「交渉」は続いている。
私自身の経験として、ときに、「交渉」が難航し、頓挫したこともあった。その都度、私は、どの点が「交渉」としていけなかったのかを反省したものだが、橋下氏の本を拝読し、自分の経験で培った交渉ノウハウと大きく重なっていた。

相手を動かすためには、まず、「利益を与える」ことだ。あのスティーブン・R・コヴィーの世界的大ベストセラー「７つの習慣」の中で、第４の習慣として「Win-Win」を考える」とある。私も交渉が難航していたとき、その「Win-Win」という言葉がふと、頭に浮かんだ。そして、相手の”利”を考えて交渉し、結果的に上手く行ったことを思い出した。近江商人にも”三方良し”がある。つまり、”三方良し”とは、”売り手よし”、”買い手よし”、そして”世間よし”ということであるが、この”三方よし”も近江商人が売り買いの「交渉」を通じて得た”交渉力”の知恵から生まれたものではないだろうかと思った。

また、「合法的に脅す」ことも共感できる。私も頑なに動かない相手に対して、「揺さぶる」攻撃を仕掛けることがある。まず、大きく”かまして”みて、相手が反撃に出てきたとき、自分の譲れない部分の駆け引きをしながら粘り強く交渉する。その際には、橋下氏が言われているとおり「この交渉を決裂させたら大変なことになる」と相手に思わせることが大切だ。私も「相手の何を突っつけば、相手は私の交渉に耳を傾けてくれるのか」ということを模索する作業を行う。この作業は、私自身、交渉前に欠かせないものである。

最後の「お願い」することも共感できる。私の場合は、「Win-Win」の関係が築けない（相手に利がない）とき、お願いを繰り返す。しかし、ただ、お願いすればいいというものでもない。「少しでも相手の欲求に応えられるものがないか」を模索しながらお願いをする。そして、私の場合、少しでも糸口が見つかれば、Win-Winの交渉にもっていく。

橋下氏は、「交渉は始まる前に９割決まる」と言う。前述のとおり、私自身の経験を振り返っても、そのとおりだと思う。大阪府知事、大阪市長を歴任した橋下氏の経験をふんだんに踏まえた「交渉力」の本は、若い人たちにはノウハウが役に立つだろうし、ベテランの粋に達したかたたちには自身の交渉を振り返る良い機会になる。

広くおすすめしたい一冊である。

Beyond MaaS

MaaS時代においては、公共交通機関の関係性は「競争」から「共創」へ変化していく。これまでは同一地域の競争関係の中で切磋琢磨しながら、互いのサービスを向上させてきた。いわゆる競争関係である。今後は、良い意味での緊張感のある状況で、共創関係をどのように構築するか、エコシステムをどのように構築するかがポイントになる。それは同一地域においても、遠く離れた地域でも同じような課題を抱えている事業者間や、同じシステムを活用できる場合には積極的に連携メリットを模索していけるといい。

（引用）Beyond MaaS　日本から始まる新モビリティ革命　ー移動と都市の未来ー、著者：日高洋祐・牧村和彦・井上岳一・井上佳三、日経BP、2020年、211－212

本書を読み終えるまで、私は、MaaSについて、単にアプリを用いたナビゲーション（地図、経路検索）や予約・決済機能のことだと思っていた。しかし、その考えは、根底から覆させられた。MaaSは、交通分野のサービス深化となるDeep　MaaSの世界、そして異業種連携で新たな価値を創出するBeyond　MaaSの世界へと続く。Beyond　MaaSの世界では、少子高齢化に伴う社会問題（買物難民等）を解決し、近未来的な、新たな都市構築の可能性を秘めている。つまり、より快適で、スマートな生活スタイルが実現可能になる。

本書には、GOJEKのシンガポール　ゼネラルマネジャーのLien　Choong　Luen氏も登場する。GOJEKでは、既に生活に密着したスーパーアプリを開発し、東南アジアの人々の暮らしに欠かせないものになっているという。私は、本書を読み進め、車による配車サービスから買い物代行サービス、リラクゼーション関連の出張サービスに至るまで、「人々が移動する」という負担を極力排除し、ライフスタイルを豊かにする取り組みであると感じた。

冒頭に記したとおり、MaaSは、異業種とのコラボも可能だ。本書では、様々なビジネスモデルが紹介されており、例えば、電力✕MaaS、住宅・不動産✕MaaS、保険✕MaaSなどがある。また、観光✕MaaSや災害・防災✕MaaSなど、産業界のみならず、自治体とのコラボにも十分な可能性を秘めている。

ただ、私は、Society5.0の時代が到来し、各都市が「スマートシティを目指す」と言い放っても、そこに住む人々の暮らしが快適で真にスマートでなければならないと思う。その答えは、海外の先進事例を参考に、「どの点が真に人々の生活に役立ったのか」、そして「なぜ人々に支持され続けているのか」という視点で本書を読み進めれば、きっと探し出せる。なぜなら、この一冊で、MaaSの世界、そしてそこから発展する近未来の都市像が浮かびあがってくるからだ。

私も、今の仕事がBeyond　MaaS世界構築の一助となればと思う。そして、いつの日か、自分の街にBeyond　MaaSの世界が訪れることを心待ちにしたい。

シン・ニホン

もうそろそろ、人に未来を聞くのはやめよう。
そしてどんな社会を僕らが作り、残すのか、考えて仕掛けていこう。

未来は目指し、創るものだ。

（引用）シン・ニホン　AI✕データ時代における日本の再生と人材育成、安宅和人著、株式会社ニュースピックス、2020年、6

安宅さんと言えば、問題解決のバイブル、「イシューからはじめよ（英知出版、2010年）」の著者だ。「適切な問い、解くべき課題、つまりイシューを見出し、整理することが知的生産の核心の一つ」だと安宅さんは言う。その安宅さんが、現在日本の抱えるイシューを見出し、新しい日本への進む道を示す。

我が国では、急速に進展する人口減少問題が課題と言われている。しかし、安宅氏は、豊富なデータを示しながら、その解決策を導いていく。

その解決策に欠かせないのは、本書のサブタイトルになっている「データ✕AI」、そして新たな社会の到来において求められる力を身につける「人材育成力」だ。その人材育成力とは、知覚する力、生命力、そして人間力だ。いくらテクノロジーが進展しようと、人間力は、これからの未来にも通用するのだと感じた。

安宅氏は、Society5.0、そしてSDGsの交点こそ目指すべき領域だと指摘する。しかし、その目指すべき領域においても、主役はあくまでもテクノロジーではなく人間である。これからの時代を生き抜くため、そして我が国を再生するため、多くの方たちに本書をおすすめしたい。

新エクセレント・カンパニー

人がいちばん大事。いますぐに試してみよう。積極的に人の話を聴こう。ワオか、さむなくば失墜を。いつもエクセレントであれ。
（引用）新エクセレント・カンパニー　AIに勝てる組織の条件、トム・ピーターズ著、久保美代子訳、株式会社早川書房、2020年、90

いま、私の目の前に2冊の本がある。1冊は、1983年に発行された「エクセレント・カンパニー　超優良企業の条件（株式会社講談社：大前研一訳）」。そして、もう1冊は、先日、私が書店で「ワオ!」と言って新刊コーナーで見つけてしまった2020年発行の「新エクセレント・カンパニー　AIに勝てる組織の条件」だ。著者は、言わずとしれたトム・ピーターズ。まさか、37年の時を経て、私は、伝説の名著「エクセレント・カンパニー」の続編に”再会”できるとは思わなかった。

トム・ピーターズの考えの根底には、いつも「人」がいる。このたび、トムは、カオス状態のテクノロジーの世界でいま現在起きていることを知るべく、100冊を超える本を読んだという。そして、これからの時代に即した組織文化、行動、エクセレントなリーダーになるためのエッセンスを続編に盛り込んだ。特に248ページに記載のある「リーダー就任の宣誓　管理者であり奉仕者であることを誓う」は、私も自身の手帳に書き記しておいた。この宣誓は、トムがAIMで行った副産物だそうだが、これからどんなにテクノロジーが進化しようとも、またどんな職業に就いていようとも、不変的であり、人間重視の原則に則ったあるべきリーダー像のことだ（詳細は本書で）。

1983年発行の「エクセレント・カンパニー」は、私が学生時代に読み漁った一冊だが、当時、少し読みづらいところもあった。しかし、今回の続編は、トムが1998年に発行した「トム・ピーターズの起死回生（ＴＢＳブリタニカ：仁平和夫訳）」のように読みやすい。この「起死回生」は、世界23カ国、約400回の経営セミナーの集大成として纏められたものだが、まるで、トムのセミナーを受けているかのような感覚で、読者の心にスーッと入ってくる。このたびの続編も同じようなタッチで書かれており、570ページにも及ぶが、読者を飽きさせることがない。

この続編では、ソーシャルビジネスやIoTにも話が及ぶ。しかし、本書で指摘していることは、いつの時代でも「人間」を第一に考えたトム流のマネジメントだ。例えば、些細なことに気配りをする、リーダーは熱意を持つ、人の話をよく聴く、目の前の仕事にいますぐとりかかるといったトムの指摘は、自分自身の仕事を振り返る良い機会にもなる。

この新エクセレント・カンパニーでは、もうすぐ80歳になろうとするトムだけがたどり着いた「エクセレント」へと、道案内してくれる。さあ、読後は、自分たちの仕事で実践しよう。なぜなら、本書に登場する珠玉の言葉たちは、私たちをエクセレント・リーダー、エクセレント・カンパニーへと導いてくれるからだ。
私の青春時代からずっと寄り添ってくれているトム・ピーターズに改めて敬意を表したい。

次世代ガバメント

次世代行政府の役割は、おそらく次の三つに集約されるのではないかと思います。まず、「社会インフラの提供」。そして、「サービスの提供」。最後に「コミュニティの再構築」があるのだろうと思います。
（引用）次世代ガバメント　小さくて大きい政府のつくり方、責任編集：若林恵、発行：株式会社黒鳥社、発売：日本経済新聞出版社、2019年、146

いま、私たちがよく耳にする言葉は、「大きい政府」を目指すべきか、それとも「小さな政府」を目指すべきか。「大きい政府」を目指せば万人のニーズに応えられるものの財源不足に陥る。一方、「小さな政府」を目指せば不平等が発生する。
この本は、今後の「公共」を支えていくため、デジタルテクノロジーという視点を取り入れ、議論している。なぜ、デジタルテクノロジーが必要なのか。それは、私達の身近に、当たり前のように存在している行政府は、生産人口の減少によって財源不足が進み、行政府職員が今までどおりの仕事をこなすだけでは、多様化する市民ニーズに応えられなくなるからだ。そのため、行政府は、積極的にデジタルテクノロジーを取り入れることで、仕事の効率化を図り、市民ニーズを汲み取り、市民らとコミュニケーションを図って信頼関係を構築することで、職員しかできない本来の仕事をしなければならないと感じた。

本書では、豊富なバックデータに基づき、これからの行政府のあり方を模索している。その中で、デンマークデザインセンターCEOのクリスチャン・ベイソン氏の指摘が鋭い。ベイソン氏は、「これからの行政府は、市民の一人ひとりの人生や社会がどう変わったのかを指標としてサービスが評価されなくてはならない」と指摘する。
今後より一層、行政府では、予算の使われ方、つまり費用対効果が問われる。事業予算で、どのように市民の人生までを変えていくのか。また、実際に、その事業評価はどうであったのか。さらに、老朽化する多くのインフラ整備は、どのようにプライオリティをつけていくのかなど。
行政府は、既に事務事業評価制度を取り入れてはいるが、その評価制度の指標を組み替えるなどして、より市民や社会によい効果をもたらしたかを的確に評価し、予算に対する説明責任を果たさなければならないと感じた。

かのピーター・ドラッカーも、公的機関が成果を上げるための規律として、「自らの事業を定義する」、「活動の優先順位をつける」、「成果の尺度を明らかにする」などをあげている。それに加え、本書では、デジタル公共財の整備や、そこに住む人達や同じ目的を持った人たちの「共感」をベースにしたコミュニティの必要性を説く。先日、私も会津若松市のスマートシティに関する本を読んだが、本書の中でも、そのスマートシティの必要性を認めつつ、課題も提起しているところが興味深い。

先進国の中で、特に少子高齢化の進展が顕著な我が国においては、行政府に残された時間が少ないのかもしれない。本書を読んで、厳しい環境の中、さらにグローバルに、そして多様化する市民ニーズに応えるべく、これからの行政府は、長期的な視野をもって、「ガバナンス・イノベーション」をおこしていかないと強く感じた。
そのために、私は、まず、2050年時点における行政府のあるべき姿をイメージするところから始めてみようと思う。

本書は、地方公共団体職員を始め、新たな「公共」を支える全ての人（社会の構成員）におすすめしたい。

敵は我に在り

勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし。
　　　　　　　　　　　　　　　　　野村克也
（引用）日本経済新聞　2020.２.12朝刊、「春秋」欄

プロ野球チームの「ヤクルト」を率い、３度の日本一を導いた名監督、野村克也さんが２月11日に亡くなった。
野村さん自身も戦後初の三冠王となるなど、その球界に残した偉業は、どれも華々しい。
しかし、その裏には、歴代最多の1563の負けを喫したことはあまり知られていない。

よく、私はテニスの試合をするのだが、運が運を呼び、なぜか勝ててしまうことがある。「なぜ、この試合に勝ったのかわからない」という不思議な感覚。でも、その勝ち試合の後は、「結果オーライ」ということで余韻に浸るだけで、その試合を省みることがない。

一方、負けるときは、散々だ。「あそこが上手くいかなかった」というのは、言われなくても、自分自身が一番良く知っている。
そこで、次に生かせるかどうか。それが、次の勝利につながっていくのだろう。

ビジネスの世界でも同じことが言える。よく、「多く失敗せよ」と言われる。最近、思うのだが、多くの若い世代の人たちは、失敗を恐れるのか、チャレンジすらしない。
しかし、目の前にある仕事に果敢に挑み、失敗し、反省し、次に活かす。スポーツもビジネスも、このサイクルがなければ、偉大な成果にはたどり着けない。

私の親戚の家には、名監督「ノム」さんの色紙が飾ってある。色紙のサインの横には、ノムさんの力強い字で「敵は我に在り」と言葉が添えられている。
生前、野村克也さんが書かれた本のタイトルにもなっているこの言葉も感慨深い。

目の前の仕事に果敢にチャレンジするのか、それともしないのかは自分自身。
自分を信頼して突き進むのか、それとも怖気づいて立ち止まるのかは自分自身。
さらなる高みを目指すのか、それとも現状維持でいくのかは、自分自身。
「自分はこの程度」とか、「少しでも楽をしよう」と思った時点で、すべての成長が止まる。私は、ノムさんの言葉を、このように解釈した。

まさに、敵は我に在り。
その信条のもと、自身の人生を歩みきった野村克也さんに、改めて敬意を表したい。

偉大な野球選手や名監督であった、そして、今もなお、多くのスポーツ選手やビジネスマンたちに影響を与え続ける野村克也さんのご冥福を心よりお祈り申し上げます。
令和2年2月13日　宮本佳久